« April 2014 »
SunMonTueWedThuFriSat
 12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930 

Berita
8th Round Table Discussion AAI
Posted: February 17,2010

Sommer (1991)
...

baca selengkapnya
Artikel « Back
AUDIT BUDAYA ORGANISASI PADA SATUAN PENGAWASAN INTERN
( SPI ) :
PANDUAN PRAKTIS AUDITOR INTERNAL SEBAGAI AGEN PERUBAHAN


Disampaikan Oleh: Bp. Asral Efendi
dalam Newsletter AAI


Audit budaya organisasi secara teoritis diartikan sebagai pemeriksaan dan penilaian sistematis, objektif, dan terdokumentasi secara terhadap fungsi-fungsi organisasi, yang terpengaruh oleh manajemen dengan tujuan memastikan dipenuhinya azas kesesuain, efektifitas, efesiensi, dalam pengelolaan sumber daya manusia untuk mendukung tercapainya sasaran-sasaran fungsional maupun tujuan organisasi secara keseluruhan baik untuk jangka pendek, jangka menengah maupun panjang. Audit budaya organisasi bertujuan mendapatkan informasi faktual dan signifikan berupa data hasil analisa, penilaian terkait budaya organisasi yang dapat digunakan oleh manajemen untuk berbagai keperluan misalnya untuk dasar pengambilan keputusan, pengendalian manajemen, perbaikan dan/atau perubahan dalam berbagai aspek dalam upaya mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan.

Banyak sekali organisasi, baik organisasi bisnis maupun non-bisnis, organisasi privat maupun publik, yang melakukan upaya-upaya perubahan organisasional dalam rangka menghadapi tantangan perubahan lingkungan yang semakin cepat. Perubahan organisasi tersebut dapat dilakukan dengan berbagai cara yang berbeda ruang lingkup dan sasarannya. Seperti melalui restrukrisasi, rekayasa kembali, penentuan strategi kembali, akuisisi, perampingan, program-program kualitas atau pembaharuan budaya organisasi atau budaya perusahaan (Corporate Culture).

SPI (Satuan Pengawasan Intern) sebagai bagian penting dalam perusahaan juga sangat berkepentingan dengan pemetaan budaya organisasinya sehingga tercipta budaya organisasi yang sesuai dengan tujuan perusahaan. Pembentukan budaya selalu dimulai dari manusia, bukan organisasinya. Alhasil, pembenahan budaya perusahaan adalah hal yang pertama kali dilakukan mengingat budaya adalah sumber kekuatan yang sesungguhnya dalam organisasi.

Perpekstif budaya tersebut digunakan, karena banyak perusahaan yang tidak sukses sering melemparkan program perubahan baru, terlebih yang berdampak pada perubahan budaya, tanpa mempertimbangkan, pertama, perlunya suatu pandangan konsensus tentang budaya perusahaan saat ini, kedua, perlunya konsensus tentang perubahan apa yang berarti dan tidak berarti, dan ketiga, perubahan spesifik untuk mulai, berhenti dan melanjutkan.

Dalam organisasi, sukses sejati berbasis perubahan tidak mudah terjadi kecuali tersedia Profil Budaya Organisasi (PBO) sebagai penggerak dan pengendali perubahannya. Dengan adanya PBO kegiatan menggerakkan dan menghadirkan budaya organisasi menjadi mudah, terarah dan lebih fokus. Kekuatan penggerak dan kunci sukses sesungguhnya menghadirkan budaya organisasi selalu melalui proses belajar yang ditandai dengan berubahnya perilaku individu, keputusan dan tindakan nyata yang realistik, dan dapat diteladani.

Berubahnya perilaku individu secara luas berdasarkan PBO dan tata nilai yang dianut, akan menyatukan berbagai pandangan para anggotanya dan mengakibatkan terjadinya implementasi perubahan budaya menuju kearah keefektifan organisasi. Oleh karena itu penelitian terhadap budaya organisasi dewasa ini dianggap penting, terutama berkaitan dengan perubahan atau transformasi organisasi (Cameron dan Quinn, 1999).

Diagnosis : Sebuah pendekatan praktis

Cameron dan Quinn adalah sedikit dari banyak ahli yang mencoba mendiferensiasikan berbagai budaya organisasi. Dalam hal ini, Cameron dan Quinn memandang budaya organisasi merupakan bentukan dari 4 hal dalam kekuatan yang berbeda. Budaya Clan, budaya Adhocracy, budaya Hierarchy, dan budaya Market. Sedangkan kriteria atau atribut budaya yang digunakan untuk membedakannya adalah Karakteristik Organisasi (Organizational Characteristics ), Kepemimpinan Organisasi (Organizational Leadership), Manajemen Karyawan/Personalia (Management of Employee), Perekat Organisasi (Organizational Glue), Penekanan Strategis (Strategic Emphasis), dan Kriteria Sukses (Criteria of Sucess).

Jika menggunakan sudut pandang teori diatas, maka kita dapat melihat budaya organisasi pada sebuah perusahaan dengan 4 jenis budaya organisasi diatas. Seperti namanya, organisasi dengan budaya Clan adalah tempat kerja yang atmosfirnya sangat bersahabat seperti layaknya sebuah keluarga besar. Pimpinan-pimpinan pada organisasi dianggap seperti pembimbing, bahkan mungkin sudah seperti seperti figur bapak. Perekat dalam organisasi ini adalah adanya loyalitas bersama serta adanya tradisi yang bertahan. Organisasi memberi perhatian besar pada pengembangan orang-orangnya serta sangat mementingkan kohesivitas dan semangat kerja. Keberhasilan menurut mereka adalah apabila organisasi bisa menunjukkan kepekaan pada pelanggan dan kalau karyawan merasa senang menjadi karyawan pada organisasi. Kerjasama, partisipasi, dan usaha untuk mempertemukan pendapat adalah tema umum yang dianggap penting.

Organisasi dengan budaya Adhocracy sangat dinamis, berjiwa entrepreneur, dan kreatif. Artinya orang-orangnya berani mengambil risiko untuk mencoba sesuatu yang baru dalam melaksanakan tugasnya. Jika di dunia Clan pimpinan itu seperti bapak, maka di sini pimpinan adalah figur pengambil risiko dan inovator dalam melaksanakan tugasnya. Organisasi dengan budaya Adhocracy, yang menjadi perekat dalam organisasi adalah karena orang-orangnya sama-sama punya komitmen untuk bereskperimen dan berinovasi. Impian organisasi adalah menjadi yang terdepan dalam inovasi. Organisasi ingin terus tumbuh dan mampu mendapatkan sumberdaya sumberdaya baru. Sukses bagi mereka adalah apabila berhasil menciptakan sistem atau cara baru dan unik yang membuat mereka direspek atas inovasinya. Organisasi seperti ini, kebebasan dan inisiatif karyawan/ anggota organisasi sangat dihargai.

Selanjutnya organisasi dengan budaya organisasi Hierarchy, birokratis di sini lebih dalam artian sangat formal dan serba tertata. Orang-orangnya bekerja mengikuti prosedur. Pemimpin organisasi yang dianggap baik adalah mereka yang mampu menjadi koordinator dan organisator handal dan mengutamakan efisiensi di segala bidang. Yang sangat penting bagi mereka adalah menjaga agar organisasi proses-proses bergulir dengan lancar. Oleh karena itu, yang menjadi perekat antara karyawan/auditor adalah peraturan dan prosedur. Kenapa demikian? Peraturan dan prosedur menjadi alat untuk mencapai stabilitas, efisiensi, dan mulusnya operasi. Kriteria sukses mereka adalah kalau bisa menghasilkan keluaran yang andal, jadwal-jadwalnya tepat waktu, dan biayanya rendah. Dalam menangani karyawan, yang menjadi perhatian adalah adanya kepastian dan rasa aman dalam bekerja.

Jenis budaya organisasi terakhir, organisasi dengan budaya organisasi Market, orientasinya adalah hasil, orang-orangnya sangat kompetitif dan goal-oriented. Jajaran pimpinannya biasanya tipe pekerja keras, sangat prestatif. Perekat dalam organisasi seperti ini adalah semangat untuk unggul. Mereka sangat peduli pada reputasi organisasi dan keberhasilan mengalahkan kompetitor. Fokus jangka panjangnya ada pada tindakan-tindakan kompetitif dan tercapainya target-target yang terukur. Sukses organisasi mereka ukur dari besarnya pangsa pasar dan keberhasilan melakukan penetrasi pasar.

Nah, bagaimana dengan budaya organisasi Satuan Pengawasan Intern (SPI) pada umumnya? Jika dilakukan pengukuran (Cameron dan Quinn juga membuat alat ukurnya yang disebut OCAI / Organizational Culture Assessment Instrument), maka akan muncul sebuah profil dalam 4 dimensi budaya tersebut. profil itu menunjukkan seberapa banyak karakter budaya Clan ada pada SPI, seberapa karakter Adhocracy-nya, Hierarchy-nya, dan seberapa karakter Market-nya. Kalau dipetakan dengan pendekatan diatas, maka kita akan menemukan, bahwa organisasi SPI di Indonesia pada umumnya budaya organisasi Hierarchy yang lebih menonjol.

Budaya Organisasi pada Satuan Pengawasan Intern ( SPI )

Wawasan tentang budaya organisasi SPI ini dimaksudkan salah satunya untuk mengetahui pendekatan kepemimpinan seperti apa yang paling pas dalam SPI. Dalam hal ini tidak ada satu budaya organisasi yang lebih baik dari yang lain. Tapi yang paling penting adalah mengenali apakah budaya yang ada sudah cocok dan sesuai dengan tuntutan usaha/ organisasi perusahaan. Intinya pemahaman tentang “karakter” organisasi membuat kita lebih bisa menghayati dampaknya pada kehidupan organisasi dan bisa mengambil tindakan perubahan sesuai dengan tujuan perusahaan.

Adaptasi merupakan salah satu tema yang mendominasi pemikiran-pemikiran dalam literatur organisasi dan manajemen saat ini, dimana manajemen perubahan dan adaptasi organisasi merupakan salah satu pokok bahasan penting dalam studi organisasi (Hatch: 1997). Berbagai penelitian dan observasi menunjukkan cepatnya perubahan dan tingginya persaingan ekonomi global pada awal abad 21 ini telah mengakibatkan banyak organisasi banyak mengalami kemunduran, bahkan tenggelam sama sekali, dikarenakan ketidakmampuan mereka untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan. Lingkungan abad 21 dengan perubahan teknologi, integrasi ekonomi, kedewasaan (maturity) di negara-negara maju, dan runtuhnya rezim komunis dan sosialis (Kotter, 1997: 23), pada prinsipnya menuntut tipe organisasi yang berbeda dengan masa sebelumnya.

Sebahagian besar organisasi tipe lama ataupun unit SPI pada umumnya, berakar pada desain organisasi yang bersifat birokratik dan mekanis, , dimana struktur birokratik pada dasarnya berfungsi dengan baik sekali dalam lingkungan stabil yang menitikberatkan kontrol dan fungsi-fungsi yang terspesialisasi, struktur ini dicirikan oleh tingginya tingkat formalisasi , spesialisasi, sentralisasi dan sangat tergantung kepada standarisasi proses kerja yang diperlukan untuk kordinasi organisasional, sehingga cocok untuk meningkatkan efisiensi dalam pekerjaan rutin yang berskala besar.

Akan tetapi, dalam lingkungan yang berubah-ubah dengan cepat, SPI dituntut lebih fleksibel, dinamis dan partispatif, sehingga budaya organisasi Hierarchy yang terlalu dominan dipandang tidak sesuai lagi dalam menanggapi lingkungan yang berubah dengan cepat dan dunia bisnis tidak pasti. Dimana dengan paradigma baru bahwa SPI tidak hanya sebagai watchdog atau pihak yang semata-mata mencari kesalahan, tetapi juga harus mampu berperan sebagai katalisator, bertindak sebagai konsultan yang memberikan solusi terhadap permasalahan yang dihadapi auditee atau perusahaannya. Tak pelak, harus adanya adaptasi budaya SPI untuk lebih berkarakter Clan dan Market, mutlak dibutuhkan untuk menjawab tantangan yang ada.

Dalam hal ini, banyak organisasi yang melakukan upaya perubahan mengalami kegagalan dalam menghadapi strategi-strategi baru untuk persaingan yang bersifat Knowledge – Based, dikarenakan mereka masih terpaku kepada sruktur organisasi hierarkis,yang didesain untuk lingkungan abad 19 dan abad 20. Walaupun organisasi tipe lama mungkin masih bisa bertahan, akan tetapi setidaknya ketidakmampuan untuk belajar dan mendaptasi perubahan cepat akan menghambat organisasi untuk berkembang secara baik.

Akhirnya dengan mendiagnosis budaya perusahaan khususnya pada unit SPI akan didapat beberapa manfaat, diantaranya :

  1. Menginterpretasi keseluruhan profil budaya organisasi sebagai kunci sukses implementasi strategi utama peningkatan keefektifan dan kinerja organisasi, termasuk SPI  seperti : TQM, reengineering, downsizing, dan lainnya, dalam waktu yang relatif singkat
  2. Memberikan suatu strategi sistematik bagi agen perubahan internal pimpinan dan anggota SPI untuk merangsang dan memfasilitasi proses perubahan budaya yang diperlukan, yang menekankan pada bagaimana mewujudkan perubahan, meningkatkan keefektifan organisasi terus-menerus.
  3. Mengelola perubahan budaya perusahaan pada SPI terutama dalam hubungannya dengan kebutuhan kritis bagi perubahan budaya dalam banyak perusahaan yang lebih maju.
  4. Memfasilitasi para individu kunci dengan pemahaman yang lebih baik, suatu cara yang efektif untuk mendiagnosis dan mengubah budaya dalam rangka meningkatkan/ menaikkan kinerja unit SPI
  5. Memberikan suatu kerangka atau metodologi untuk melaksanakan proses perubahan, dan mengintegrasikan atribut budayanya untuk memupuk/membantu perkembangan transformasi budaya dan menyeleraskan perilaku manajerial personal dengan perubahan budaya SPI yang diinginkan.
  6. Memberikan suatu perangkat langkah sistemik dan suatu metodologi untuk membantu level para pimpinan dan organisasinya beradaptasi guna memenuhi tuntutan perubahan lingkungan.

Sudah sesuaikah budaya organisasi unit SPI Anda dengan tuntutan perubahan ? Anda sendiri yang bisa menilainya.

Disampaikan oleh Bp. Asral Efendi
dalam Newsletter AAI


Posting: 23-August-2009 23:19
Jejaring
Departemen Keuangan
Badan Pemeriksa Keuangan
Badan Kebijakan Fiskal
Bursa Efek Indonesia
lihat semua jejaring